Impliquer les salariés dans les décisions d’entreprise peut permettre tout à la fois d’améliorer les conditions de travail et la performance des entreprises. Le contexte de pandémie montre que la participation des salariés peut également être une source majeure de résilience. Pourtant, de nombreuses entreprises qui mettent en place des formes d’organisation plus démocratiques, horizontales ou moins bureaucratiques n’atteignent pas forcément ces objectifs, voire rencontrent des effets inverses. Quelles sont alors les principales conditions de réussite de ces formes d’organisation ?
Ce numéro des Récits d’action & enseignements s’appuie sur trois exemples d’entreprises qui mettent en lumière ce qui constitue les principales conditions de réussite de ces organisations alternatives.
Alter-Conso est une coopérative de producteurs, des consommateurs et des salariés. Si son fonctionnement n’est pas sans problèmes ou conflits, la réflexivité des parties prenantes permet d’utiliser ces évènements pour évoluer, s’adapter et surmonter les moments de crise.
En mars 2020, l’ensemble de l’organisation a été repensée en moins de 24h lors du premier confinement, dans un contexte de forte incertitude, afin de continuer à approvisionner les consommateurs en produits frais et de permettre aux producteurs d’écouler leurs productions sans mettre en danger la santé des membres. Jusqu’ici, les produits étaient livrés en vrac sur les lieux de distribution, laissant aux consommateurs le travail de constitution de leur panier. Depuis la crise, pour éviter les regroupements, les paniers sont préparés en amont. Salariés et producteurs ont repensé leur organisation du travail pour intégrer cette nouvelle charge. Pour discuter des évolutions de l’organisation au moment des annonces gouvernementales sou- daines et maintenir un dispositif d’échange, un « carnet de bord » a été pensé pour tracer tous les problèmes que la nouvelle organisation pouvait générer et permettre d’y apporter des solutions collectives.
Après avoir mis en place l’holacratie, Mobil Wood, a fait évoluer son organisation pour mieux l’adapter à ses objectifs tout en restant performante, en conservant un fonctionnement participatif. Les principes fondateurs des dirigeants de cette entreprise de 75 salariés sont : mettre l’humain au cœur du projet et déconstruire le modèle s’il ne le permet pas, tout en en gardant le meilleur....
Pour eux, la gestion de la crise du COVID-19 a été facilitée par la confiance établie au sein de l’entreprise. Les changements ont ainsi pu se faire dans une grande fluidité. Des solutions d’organisation et d’entraide ont été déployées quand les salariés ont été sollicités pour faire face à ces difficultés. De même, un plan de reprise a été conçu en s’appuyant sur les suggestions d’un groupe de volontaires, ce qui a permis de trouver des solutions très inventives auxquelles les dirigeants n’avaient pas pensé.
Sogilis, société de service, a développé un mode de fonctionnement inspiré de l’entreprise libérée caractérisée par une forte autonomie dans le travail et un partage très poussé des fonctions administratives. Si ce mode de fonctionnement donne, dans un premier temps, satisfaction à la majorité des salariés, faute d’outils et de process consolidés, il n’est pas sans poser de questions, lorsqu’une forte diversité de points de vue surgit.
L’autonomie et l’agilité des salariés qui ont l’habitude de travailler de manière très autonome et qui maitrisent bien les outils de communication à distance, ont permis de poursuivre l’activité de façon fluide, sans interruption. Néanmoins, certains salariés soulignent que cette période a également mis en exergue l’absence de projet collectif : la continuité d’activité est réalisée sans qu’il ne soit nécessaire aux salariés de se concerter autrement que sur les projets dont ils étaient les porteurs.