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Le coaching : symptôme ou remède ? (dossier)

Article
Contient : p. 7-199 ; n° 34

Le coaching serait-il ainsi devenu la caisse de résonance d’une société au sein de laquelle la pandémie de covid-19 aurait joué le rôle de révélateur de « l’état général d’anxiété collective, de confusion et de désorientation » (Huët, 2021) ? Tels sont quelques-uns des principaux questionnements que soulèvent les contributeurs de ce numéro sur le coaching.
Les trois premiers articles qui ouvrent le présent dossier proposent une intelligibilité générale de la problématique du coaching, en se référant au contexte et aux enjeux sous-jacents au développement de cette pratique. Ils soulignent à la fois l’étroite intrication entre les évolutions socio-économiques et la place que le travail occupe dans la vie des individus et, paradoxalement, le rejet, sinon le déni, de ce lien.
L’article de Scarlett Salman reprend ainsi une vaste enquête ethnographique menée dans le monde social du coaching en France à la fin des années 2000 et actualisée à la fin des années 2010. Elle montre que le coaching est un révélateur et un vecteur des transformations du travail.
Laurent Chaine, en prenant l’exemple du harcèlement moral au sein des entreprises, expose que le coaching tend à occuper la place du pharmakon : c’est-à-dire celle simultanée du poison et du remède. Il peut, en effet, avoir un rôle de révélateur, de prévention et de formation concernant la complexité et la conflictualité des interfaces entre les individus au travail, d’une part, et, d’autre part, entre les individus et l’organisation et son environnement.
Pour sa part, reconnaissant aussi l’ambiguïté et le paradoxe d’un coaching tout uniment symptôme et remède, Pauline Fatien s’appuie sur les réflexions d’Hartmut Rosa pour proposer une grille de lecture fondée sur l’éthique relationnelle. Le coaching peut se donner comme mission de favoriser une approche réflexive et responsable de mise en résonance des personnes avec le monde qui les entoure.
Les trois articles suivants s’intéressent à ce qui se joue dans la relation de coaching et, à cet égard, au travail et à la posture du coach. C’est ainsi qu’Elwis Potier pointe l’extension de la logique performative à l’entreprise publique et plus particulièrement dans le secteur de l’intervention sociale et de l’insertion, au détriment de toute interrogation sur l’origine de celle-ci.
L’article de Jonathan Benelbaz pousse encore un peu plus loin l’analyse de la scotomisation de l’environnement dans le vécu des coachés à travers la question des émotions, mais surtout de la souffrance psychique et de l’angoisse qu’ils expriment auprès de leurs coachs, au-delà de la question de l’amélioration de leurs performances.
Sophie Leblanc et Rémi Jardat identifient, de leur côté, les limites du coaching réflexif, qui s’enracinent selon eux dans trois insuffisances constitutives : un accès limité à nous-mêmes, un regard qui ne saurait être neutre, l’influence du coach. Pour y faire face, ils proposent une forme innovante de coaching qui accorde une place particulière à l’empathie du coaché, à son lien à autrui et au collectif.
Les trois articles qui suivent étudient en quoi le phénomène du burn-out interroge le coaching dans ses objectifs et ses modalités, l’obligeant à se réinventer jusque dans son principe même.
L’article de Grégory Garel rappelle que, si la fin du siècle dernier a vu l’émergence du thème de la souffrance au travail, le syndrome d’épuisement professionnel mérite une attention toute particulière en raison de sa singularité. Pour lui, il s’agit alors de comprendre de quoi ce syndrome peut bien être le symptôme.
Dans le même ordre d’idées, Catherine Boucher dénonce les limites d’un coaching qu’elle qualifie d’adaptatif, lequel viserait à rendre l’individu toujours plus performant. Dans la réflexion qu’elle développe, non seulement il n’est pas question de faire peser sur les seuls individus la responsabilité de leur épuisement, mais il s’agit bien d’interroger en quoi l’environnement de travail peut se révéler destructeur pour eux.
En tant que clinicienne, Lou Pelletier rejette l’idée que la fragilité et la vulnérabilité des personnes puissent être les uniques causes du burn-out.
Les trois articles qui clôturent ce dossier s’attachent à analyser les difficultés spécifiques d’une population particulièrement « consommatrice » de coaching, à savoir les cadres et managers. Dans quelles situations l’accompagnement dont ils peuvent bénéficier peut-il les exposer à des injonctions paradoxales et quelles conditions celui-ci doit-il remplir pour les prévenir ? Frédéric Garcia, Myriam Froment et Célye Ferret-Bosch sont psychologues cliniciens et psychologues du travail. Leur article explore ces situations d’injonctions paradoxales dans lesquelles les cadres coachés se trouvent souvent pris, en les « redoublant » : les psychologues qui acceptent de pratiquer du coaching sont eux-mêmes pris dans un dilemme qui en fait des agents doubles, entre les cadres qu’ils doivent accompagner et les commanditaires.
L’article de Xavier Léon et Fabien Moreau aborde le même type de problématique à propos du coaching d’outplacement individuel pratiqué dans des cabinets privés.
Dans le dernier article de ce dossier, Peter Boback s’appuie sur son expérience de formateur au sein de plusieurs écoles de management, ainsi que de coach indépendant en Allemagne, pour décrire et analyser le coaching proposé par les grandes écoles dans leurs programmes de développement du leadership.