Le 10/12/2025
BERTIN, Jérome, SASSO, Marie-Odile. Mutations et dialogue social.
Aract Auvergne-Rhône-Alpes, 01/2008, 23 pages
Les mutations auxquelles sont confrontées les entreprises sont quasiment permanentes.
La gestion de la mutation mal maîtrisée peut avoir des effets négatifs sur la performance de l’entreprise, voire sur sa survie.
L’objectif de cette étude est de repérer les pratiques de dialogue social qui contribuent à la réussite de la mutation.
Quatre mutations d’entreprises ont été étudiées au regard des questions suivantes:
– quels ont été les objets et les processus de dialogue social travaillés?
– quels acteurs ont été impliqués et pour quoi faire?
– quels ont été les éléments freinants ou facilitants?
Il ne s’agit pas d’en tirer des règles universelles, mais d’attirer l’attention des dirigeants d’entreprise, des représentants
du personnel sur quelques enseignements.
La gestion de la mutation mal maîtrisée peut avoir des effets négatifs sur la performance de l’entreprise, voire sur sa survie.
L’objectif de cette étude est de repérer les pratiques de dialogue social qui contribuent à la réussite de la mutation.
Quatre mutations d’entreprises ont été étudiées au regard des questions suivantes:
– quels ont été les objets et les processus de dialogue social travaillés?
– quels acteurs ont été impliqués et pour quoi faire?
– quels ont été les éléments freinants ou facilitants?
Il ne s’agit pas d’en tirer des règles universelles, mais d’attirer l’attention des dirigeants d’entreprise, des représentants
du personnel sur quelques enseignements.
DialogueSocial.pdf : https://www.aravis.aract.fr/upload/File/modulepublication/FILE20080220155755_Mutations&
DUMONT, Jean-Paul, GALLET, Anne-Marie, KRICHEN, Mona, PÉPIN, Michel, SARRAZ, Jean-Pierre, SASSO, Marie-Odile. L'organisation du temps de travail dans les hôpitaux publics.
Editions de l'Anact, 12/2002, 31 pages
Ce document élaboré par l'Anact expose la méthodologie retenue pour la conduite d'un dispositif post-accord utilisé dans les démarches préalables à la mise en oeuvre des 35 heures à l'hôpital. Les trois premiers chapitres explicitent le contenu du diagnostic à réaliser. Sa mise en place doit s'inscrire dans la stratégie de l'établissement. La nouvelle organisation du temps nécessite une analyse des "processus transversaux" qui concernent les prestations offertes à l'usager, les enjeux économiques, les attentes du personnel...Cette démarche doit être associée à un état des lieux des différents services en terme d'organisation. L'analyse des thématiques transversales essentielles a pour objectif d'identifier les interfaces critiques, les faiblesses et les atouts du fonctionnement entre les personnels. 4 thématiques majeures sont proposées pour conduire ce diagnostic transversal : l'organisation des processus de production des prestations ; le système de programmation des activités, et de régulation de la variabilité ; la concordance des temps entre les acteurs de l'hôpital et la gestion de l'emploi et des compétences. La même approche peut être utilisée pour organiser le diagnostic dans chaque service. Le dernier chapitre expose la méthode de conduite du diagnostic, en insistant sur la mobilisation de l'ensemble des acteurs concernés, sur la mise en place d'une structure spécifique d'accompagnement et d'un calendrier. Deux fiches destinées à réaliser un état des lieux des temps de travail et des ressources humaines d'autre part complètent ce document.
GALLET, Anne-Marie, SASSO, Marie-Odile. La réduction du temps de travail dans le secteur sanitaire, social et médico-social. Repérage des enjeux et pistes pour l'action (DOCUMENT CONFIDENTIEL).
Editions de l'Anact, 20/07/1998, 34 pages